Наверняка руководители многих компаний стояли перед выбором формата работы, чему отдать предпочтение – аутстафу или аутсорсу. Как правильно сделать выбор и можно ли совместить эти два формата рассказала https://t.me/foxjobsremote Валерия Скиданова, руководитель отдела по работе с клиентами компании «Фогстрим».
— С каким форматом работали изначально — аутсорс/аутстаф? Какой из форматов подстраивали под другой?
— Так сложилось, что мы сразу работали обоими форматами: и аутсорс, и аутстаф. Были и входящие запросы от конечных заказчиков, и потребность партнеров усилить свою команду сторонними специалистами. В процентном соотношении аутстафа было больше, на него и ориентировались, т.к. это регулярные поступления и понятная схема взаимодействия. Но настало время, когда пришлось серьезно пересматривать бизнес-процессы и подстраивать аутсорс под аутстаф, так как во многих моментах было не понятно, как действовать, кто за что отвечает, какой срок называть заказчику и т.п. И к тому же перевес аутсорс/аутстаф стал меняться.
— Почему решили совмещать, а не фокусироваться на одном формате?
— Мы ориентируемся на рынок, наши возможности и запросы клиентов. В аутстафе требования к специалистам становятся жестче: заказчик предпочитает опытного разработчика, познавшего все варианты работы с заказчиками, способного грамотно коммуницировать с командой, а главное – находящегося в одном с ним часовом поясе. Наша компания родом с Дальнего Востока, и нам порой не просто подобрать хорошие проекты для всех специалистов из-за стереотипов заказчиков, которые считают, что, находясь в разных часовых поясах, работать с программистом будет неудобно. Поэтому и приходится подстраивать свою работу под современные реалии и делать ее более гибкой и удобной для всех участников бизнеса.
— Какая самая большая сложность, с которой столкнулись при попытках совместить форматы?
— Сложностей на самом деле очень много. Со стороны продаж ведение клиентов по аутстафингу и аутсорсингу отличается кардинально: по аутсорсу переговоры могут длиться месяцами, а на аутстафе несколько дней; компанию на аутсорс рассматривают «под лупой», а на аутстафе достаточно переговорить с требуемым специалистом; на аутсорсе требуется вовлеченность определенного количества специалистов, а на аутстафе достаточно менеджера и руководителя отдела разработки; и так далее. Соответственно это будут два разных процесса, возможно два разных отдела продаж, каждому нужно четко знать план действий, прежде чем проект или подключение специалиста попадет в отдел разработки. Мы налаживали эти процессы долго, выверяя каждый шаг и прорабатывая каждое несоответствие.
То же касается отдела разработки: специалиста можно определить работать на аутсорс-проект, а можно отправить работать с командой заказчика. Мы не можем «выдернуть» специалиста с аутстафа, если идет «горячка» на аутсорс-проекте и наоборот. Соответственно нужно растить две команды: только на аутстафинг, и только на аутсорсинг, время от времени перемещая специалистов от одного формата к другому в зависимости от ситуации.
Еще одна серьезная трудность, с которой мы столкнулись в прошлом году, как и многие компании – это вынужденный переход на новый контур управления проектами с иностранного решения на отечественный. Процесс внедрения и адаптации к новой специфике занял до 6 месяцев, некоторые бизнес-процессы пришлось перестраивать или выстраивать с 0.
— Что оказалось проще, чем вы думали?
— Когда в процессе царили хаос или множество вопросов, оказалось, что достаточно было нарисовать понятную схему взаимодействия и презентовать ее всем участникам процесса, и сразу началось движение к успешному результату. Конечно схема дорабатывалась и видоизменялась в процессе работы, дополнительно создавались инструкции, требования и чек-листы, но уже механизм работал и давал свои плоды: удовлетворенность заказчика и внутренней команды нашей работой в целом. Теперь мы тщательно следим за соблюдением всех утвержденных стандартов и регламентов.
— Какую проблему пока еще не смогли разрешить, только идете к ней?
— Мы очень много уделяли времени аутстафингу, но мало аутсорсингу, а современные реалии говорят нам о том, что оба направления важны и должны были развиваться параллельно. Если бы мы своевременно это приняли, интересных проектов было бы больше. Но как говорится, лучше поздно, чем никогда.
— Выводы: какие плюсы вынесли для себя, какие минусы? что сделали бы по-другому, если бы пришлось начинать сначала?
— Аутстаф дает быстрые продажи, но ставит компанию в очень большую зависимость от специалистов, работающих на этом направлении (их ответственность, здоровье, отпуск, семейные обстоятельства, профессионализм и т.д.), соответственно четко спрогнозировать продажи не получится. Аутстаф-проекты не дают возможность сделать портфолио проектов, максимум, что можно сообщить – название клиента, и то не всегда. Аутсорс в этом плане имеет больше возможностей для пиара, более привлекательный бренд для соискателей, прогнозируемые финансовые приходы и возможность самостоятельно отбирать команду для работы на проекте.
В целом, совмещение форматов – очень полезная вещь, дает возможности компании развивать новые компетенции, получать незаменимый опыт «многозадачности», справляться еще с более сложными вызовами. В каждом подходе свои «плюсы» и свои «минусы», но вместе они могут принести компании неплохие постоянные источники прибыли и помогать расти в любой экономической ситуации.
— Какие нюансы советовали бы учесть коллегам?
— При переключении специалиста, ранее работавшего на аутстафе, на проект аутсорсинга необходима его адаптация (около двух недель) к новым принципам и методам управления проектом, они всегда различаются.
Все процессы обязательно должны быть прорисованы в схемах, прописаны в инструкциях и чек-листах, донесены до внимания всех участников и контролироваться руководителями. Так и складывается экспертиза команды: культура ведения проектов, ценности и требования, которые формируют неповторимую репутацию и экспертность компании.
